企业文化就是企业价值观和企业行为准则的总和。企业文化是软的，但其结果却是坚实的。企业文化是一个组织的心理资产，是可以用来预测这个组织的金融资产在五年内将会发生什么变化的决定因素。企业文化是一种力，企业文化力首先是凝聚力，其次是激励力，再次是约束力，然后是导向力，最后是辐射力。企业文化是从企业管理实践总结提升而来的，所以文化的落实也应该根植于管理实践本身。文化建设本身就是管理思想清晰化、集约化（简单化）和绩效化的过程。

    作为康斯特人，我们必须知道北京康斯特仪表科技有限公司的使命、远景和核心价值观，并且遵守康斯特公司的行为准则。

康斯特远景：建成世界一流的热工校准仪表产业集团

    远景是大家愿意看到的、大家愿意为之努力的、通过努力可以一步步接近的远景目标。康斯特远景是康斯特人针对企业的自身现状、竞争环境、发展潜力等综合分析的基础上而确立的。同时远景源自康斯特人神圣的使命感和必胜的信心，作为中国热工校准行业的排头兵，康斯特有能力肩负起中国热工校准仪表走向世界的责任。信心和责任共存本身就是我们突破藩篱，永续成功的必要条件。当对企业发展产生疑惑或者发生内部认知冲突时，远景可以使成员主动调整自己，抑制冲突，为了共同的目标，走在一起。

康斯特使命：不断地为客户、 股东、员工、社会创造价值。

使命定义了企业存在的意义：为什么存在？为谁生存?

    是企业经营宗旨的重大责任性反映。康斯特使命的定位，是康斯特人最自己生存意义和价值的终极定位，它清晰的提示康斯特人：康斯特的发展过程中，必然会遇到更多的不确定性，老一辈康斯特创业者也必然会让位于新一代管理团队。面对这样的现实，清晰地定位康斯特的使命，就是要告诉所有的康斯特人，无论是谁，无论什么时间，无论在什么地方，无论遇到多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须肩负起康斯特的终极使命，都必须以康斯特的使命作为一切的宗旨。只有这样，康斯特才能基业常青。

    企业价值观是关于企业价值的信念、主张和态度的共享观点，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。康斯特还遵守中国儒家传统优秀道德观。

诚信：

    第一层涵义，企业对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。诚信是长久之道。

    第二层涵义，企业成员之间的尊重和信任。的文化是信任每一名员工，充分授权，授权团队走向成功。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力。事业、待遇和感情，是康斯特吸引留住人才的三个法宝。员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展。

奉献：

    一个没有奉献观的人是难以尽其社会责任的，反之亦然。在企业中之所以提倡奉献观，是因为从本质上讲，人类的发展进步总是或多或少地以个体的牺牲为代价。在企业发展过程中，集体和个人两者利益根本一致前提下的矛盾并没有消除，为了维护整体利益又必然要求个人利益作出牺牲。同时，我们所提倡的奉献观是建立在重视人、关心人、理解人、尊重人、培养人、激励人，坚持以人为本的基础上。公司的观念是不让“雷峰”吃亏。

创新：

    创新包括技术、产品、流程、管理、经营等所有过程。技术创新是企业发展的先导性创新，管理创新是技术创新的基本保证，制度创新是前两个创新的动力机制。一切辉煌只代表过去，未来永远是空白。创新是生命的延续，是企业发展的不竭动力。谁的创新意识高人一筹，谁的企业就能捷足先登。

    核心价值观体系的形成，只是万里长征第一步，真正的难点在于执行到位。行为准则是企业文化执行的关键，是理念文化与制度文化的有机结合点。行为准则要求我们在制定政策和规章制度时依照行为准则，同时要求我们对照行为准则，规范自己的行为。

团队：

    团队既是一个集体，而不是个人。公司希望大家共同发展，不提倡英雄主义，只提倡榜样。团队文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。团队建设应是企业的长期行为，宣传倡导，贯彻落实；领导带头，身体力行；树立榜样，典型引导；加强培训，提高素质。

敬业：

    敬业就是对所从事的职业有执著的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光。只有人人敬业，才不会计算个人荣辱，不会出现所谓的“一人做事二人看，还有一人在捣蛋”的现象；只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解、互相尊重的创业环境。为形成人人敬业的局面，我们引入“刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，建立刚性的管理制度，其次，营造宽松融洽的环境。

执行：

    中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。谁最应该具有执行文化？首先是管理层，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制。康斯特要求每一件事情有人负责到底，执行时不允许有“立刻、马上、一会、基本上”等模糊词汇，要有明确的时间概念。

学习：

    学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运。崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。知识的积累需要学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个"终身学习的组织"。我们要向用户学习、向对手学习。

速度：

    速度文化。这个世界上充满着变化，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。新经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。因此，培育起一种重视速度的企业文化成为当务之急。举例说：销售上，我们比竞争对手快，用户则采购了我们的产品。服务上，我们比竞争对手快，我们得到了多数用户的认可。

记录：

    记录是一个公司发展的要求，公司要求员工做好书面记录。因为人的惰性、记忆力等原因，人们不可能凭头脑记住与自己工作相关的每一件事情。做好记录是有效执行的基础。

流程：

    一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。程序的好坏也决定了企业的运营状况。企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头的成功，最根本原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。

    流程再造，改变的不仅仅是操作流程，而是人们早已习惯的工作流程和工作方法，是企业文化最基础的部分，是在向人们的懒惰天性挑战，阻力之大可想而知。